Transformationsbegleitung (10) 

Dieser Satz aus Klaus Eidenschinks "Verunsicherungsbuch" lässt mich als Begleiterin von Veränderungsprozessen länger innehalten. Es gab sofort ein inneres „Ja!“ bei mir: genau dieser Unterschied, der hier gemacht wird, ist aus meiner Erfahrung heraus wesentlich. Dabei scheinen die beiden Botschaften als solches nicht neu – jedoch die Gegenüberstellung der beiden Aussagen. Und: Diese Aussage hat Folgen für einen Coach in der Begleitung von Transformationsprozessen.

Transformationsbegleitung (9) 

… sie spielt auch auf der Hinterbühne

„Wir müssen unsere Kultur den neuen Gegebenheiten anpassen.“, so manche Auftraggeber. Als Organisationsberaterin soll ich dabei unterstützen. Es gibt oft eine klare Vorstellung davon, wie die Kultur nachher aussehen soll: Mehr Selbstverantwortung, mehr Kollegialität und Kooperation, schnellere Kommunikation, mehr Potentiale wirksam werden lassen. Klare Sache. Also machen wir einen Workshop dazu – damit werden wir die Kultur verändern. Oder?

Transformationsbegleitung (8) 

Hauptsache, ich habe gut performt...

Wer in seiner Biografie an wesentlichen Stellen mehr Zurückweisung statt Anerkennung erfahren hat, fühlt sich ungeliebt. Entweder schämt er sich für seine angeblichen Makel oder versucht den anderen das Gegenteil zu beweisen - durch Leistung. In Organisationen wird die erste Kategorie kaum weit kommen – die zweite jedoch finden wir dort vor, wo Leistung zählt. Erhaben-sein und ein gutes Image überdecken die eigene Verletzlichkeit. Das Individuum performt perfekt – und manchmal demonstriert eine Ansammlung von Performern, die als Team auftritt, ihre symbolische Macht.

Transformationsbegleitung (7) 

Wenn Autonomie nicht erwünscht ist...

Bei der vierten Variante, wie sich traumatisierte Teams organisieren können, geht es um den Umgang mit autonomen Bestrebungen. Auch hier spielt die Kopplung zwischen psychischem und sozialem System und die Führungskraft wieder eine große Rolle. Ich habe ein Beispiel aus einer technischen Prüfabteilung, die im Zuge eines Changeprozesses des Gesamtbereiches noch einen großen Schritt vor sich hat. Bislang war der Chef in enger Führung der Prüfer jedes Schrittes... die Mitarbeitenden waren damit so sicher im Tun wie die Marionetten im Bild.

Transformationsbegleitung (6) 

Wenn Macht und Image die Unsicherheit kaschieren müssen…

Die dritte Variante, wie sich traumatisierte Teams organisieren können, wird „Vertrauensstruktur“ genannt. Es geht selbstverständlich darum, wie man sich organisiert, wenn man kein Vertrauen erlebt, sondern stattdessen manipulativen Spielen ausgesetzt ist. Dazu heute ein Beispiel aus einer Marketingabteilung eines großen Dienstleistungsbetriebs.