Wörterbuch für Systemisches Coaching (Teil 8)
Warum systemisches Denken komplexer ist, als es zunächst scheint
In der alltäglichen Praxis – auch im Coaching – wird häufig in kausalen Zusammenhängen gedacht. Man geht davon aus, dass bestimmte Handlungen bestimmte Wirkungen nach sich ziehen: Wenn wir X tun, entsteht Y. Dieses Denken strukturiert nicht nur viele Interventionen, sondern auch unser Verständnis von Problemen und Lösungen selbst.
Genau an dieser Stelle setzt die funktionale Methode von Niklas Luhmann an – und irritiert dieses gewohnte Bild. Sie ersetzt die Frage nach Ursache und Wirkung durch eine andere, in systemischen Kreisen bereits vertraute Frage:
Für welches Problem ist etwas eine mögliche Lösung – und welche anderen Lösungen wären ebenso denkbar?
Mit dieser Verschiebung verändert sich der gesamte Blick auf soziale Phänomene. Ein Verhalten, eine Struktur oder auch eine Intervention erscheint nicht mehr als Ursache für etwas, sondern als eine mögliche Antwort auf ein Problem, das selbst erst noch bestimmt werden muss. Doch die Komplexität erweist sich als noch höher - wie die KI-generierte Skizze erahnen lässt.
Funktion statt Kausalität
Vom linearen Denken zum relationalen Gefüge
Kausales Denken lebt davon, stabile Beziehungen zu unterstellen. Es geht von der Idee aus, dass bestimmte Ursachen zuverlässig bestimmte Wirkungen hervorbringen. Diese Stabilität macht es möglich, Interventionen zu planen und zu steuern.
Die funktionale Perspektive löst diese Stabilität auf. Sie zeigt, dass ein und dasselbe Phänomen in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen ganz unterschiedliche Leistungen erbringen kann. Was als Wirkung erscheint, kann in einem anderen Zusammenhang selbst zur Ursache werden. Und was als Problem beschrieben wird, kann sich bei genauerem Hinsehen als Lösung für ein anderes Problem erweisen.
Damit verschiebt sich das Erkenntnisinteresse fundamental: Es geht nicht mehr darum, die eine richtige Erklärung zu finden, sondern darum, verschiedene Möglichkeiten miteinander vergleichbar zu machen. Funktionale Analyse wird so zu einer Methode der Differenzierung – nicht der Festlegung.
Die eigentliche Komplexität - Funktionale Analyse als Netzwerk
Die volle Tragweite dieser Perspektive zeigt sich erst, wenn man versucht, funktionale Analyse nicht mehr linear, sondern als Netzwerk zu denken. Denn die Beziehungen zwischen Problemen und Lösungen lassen sich nicht in einer Kette darstellen, sondern entfalten sich als Geflecht.
In diesem Geflecht gibt es keinen eindeutig bestimmten Ausgangspunkt. Es ist möglich, an ganz unterschiedlichen Stellen anzusetzen: bei einer Lösung, bei einem Problem oder auch bei den Folgen einer bestimmten Problembearbeitung. Jeder dieser Einstiege führt zu anderen Anschlussmöglichkeiten.
Ein Problem kann auf verschiedene Weise beschrieben werden – und jede Beschreibung eröffnet andere Lösungen. Jede dieser Lösungen bringt wiederum neue Probleme hervor, die ihrerseits neu bestimmt werden können. Auf diese Weise entsteht ein dynamisches Netzwerk, das sich ständig weiter verzweigt und in dem jede Festlegung zugleich andere Möglichkeiten unsichtbar macht, ohne sie vollständig zu eliminieren.
Probleme und Lösungen stehen nicht in einem Nacheinander, sondern in einem Netz von Relationen, das sich mit jeder Beobachtung neu konfiguriert.
Vier Ebenen von Kontingenz
Diese Netzwerkstruktur macht deutlich, dass Kontingenz nicht nur an einer Stelle entsteht, sondern auf mehreren Ebenen gleichzeitig wirksam ist.
1) Zunächst zeigt sich eine Kontingenz auf der Ebene der Problemdefinition. Was überhaupt als Problem gilt, ist keineswegs selbstverständlich. Es hängt davon ab, welche Unterscheidungen ein Beobachter trifft. Wird eine Situation als Mangel an Orientierung beschrieben, als Überforderung durch Komplexität oder als Frage der Identität, so entstehen jeweils andere Anschlussmöglichkeiten. Schon an dieser Stelle entscheidet sich, in welche Richtung die weitere Analyse verläuft.
2) Darüber hinaus gibt es eine Kontingenz der Lösungen. Für jedes Problem lassen sich mehrere Möglichkeiten finden, die als funktional äquivalent betrachtet werden können. Das bedeutet, dass diese Lösungen unterschiedlich sind, aber im Hinblick auf ein bestimmtes Problem dieselbe Leistung erbringen. Funktionale Analyse interessiert sich genau für diese Differenz von Ähnlichkeit und Unterschied: Lösungen sind ähnlich in ihrer Funktion und verschieden in ihrer Ausgestaltung.
3) Doch damit ist die Dynamik noch nicht erschöpft. Jede Lösung produziert neue Effekte – und diese sind selten nur positiv oder intendiert. In vielen Fällen entstehen durch die Wahl einer bestimmten Lösung neue Schwierigkeiten, Spannungen oder Folgeprobleme. Man kann daher von einer Kontingenz der Folgen sprechen: Lösungen lösen nicht nur Probleme, sondern erzeugen zugleich neue Problemlagen, die ihrerseits bearbeitet werden müssen.
4) Schließlich gibt es noch eine vierte Ebene, die leicht übersehen wird: die Kontingenz der Beobachtung selbst. Was überhaupt als Funktion erscheint, ist das Ergebnis einer Zuschreibung. Es hängt davon ab, aus welcher Perspektive ein Zusammenhang betrachtet wird und welches Problem dabei unterstellt wird. Damit wird deutlich, dass Funktion keine Eigenschaft von Dingen ist, sondern ein Resultat von Unterscheidungen.
Verschachtelte Funktionalität - Wenn Lösungen selbst wieder Problem werden
Die eigentliche Zumutung dieser Perspektive liegt in ihrer Offenheit und Unabschließbarkeit. Denn die funktionale Analyse kennt keinen stabilen Endpunkt.
Was zunächst als Lösung erscheint, kann sich bei näherer Betrachtung als Problem für einen anderen Zusammenhang erweisen. Und umgekehrt kann ein Problem gerade dadurch stabilisiert werden, dass es für ein anderes Problem eine Lösung darstellt. Diese Verschränkung führt zu einer Form von Verschachtelung, in der sich eindeutige Zuordnungen zunehmend auflösen.
Jede Lösung kann selbst wieder als Problem erscheinen – und jedes Problem als Lösung für ein anderes Problem.
Damit wird deutlich, dass es keine „beste“ Lösung im absoluten Sinne geben kann. Vielmehr geht es immer darum, auszuwählen, welche Problemlagen man in Kauf nehmen möchte. Genau diese Offenheit entspricht der systemtheoretischen Bestimmung von Sinn: Sinn hält Alternativen präsent, auch wenn aktuell nur eine Möglichkeit realisiert wird.
Beispiel: Selbstbewusstsein im Coaching
Vor diesem Hintergrund lässt sich ein sehr typisches Anliegen im Coaching neu betrachten. Ein Coachee kommt mit der Bitte, „als Führungskraft selbstbewusster aufzutreten“. Auf den ersten Blick wirkt dieses "Ziel" plausibel und naheliegend. Es adressiert ein erlebtes Defizit und scheint direkt eine Richtung für die weitere Arbeit vorzugeben.
In funktionaler Perspektive wird jedoch deutlich, dass dieser Wunsch bereits eine spezifische Problemdefinition voraussetzt – ohne dass diese explizit gemacht wurde. Die Aussage, „ich möchte selbstbewusster auftreten“, impliziert beispielsweise, dass ein Mangel an Selbstbewusstsein als zentrales Problem angenommen wird. Doch diese Setzung ist keineswegs alternativlos.
Bei genauerem Hinsehen lassen sich ganz unterschiedliche Bezugsprobleme rekonstruieren, für die der Wunsch nach mehr Selbstbewusstsein eine mögliche Lösung darstellt. So könnte es etwa um Orientierung in komplexen Entscheidungssituationen gehen, um den Umgang mit widersprüchlichen Erwartungen, um die Stabilisierung der eigenen Rolle in einem unsicheren Umfeld oder um die Regulation von Anspannung in herausfordernden Interaktionen. In all diesen Fällen erscheint „mehr Selbstbewusstsein“ als eine plausible Antwort (ganz abgesehen davon, dass man noch herausarbeiten würde, woran der Kunde das erkennen würde) – aber eben nicht als die einzige.
Damit öffnet sich der Blick für funktionale Äquivalente. Wenn das zugrunde liegende Problem beispielsweise in fehlender Orientierung liegt, könnten auch klarere Entscheidungsprämissen oder abgestimmte Erwartungsstrukturen hilfreich sein. Geht es eher um den Umgang mit innerer Anspannung, könnten körperbezogene Selbstregulationsstrategien oder veränderte Aufmerksamkeitsmuster eine ähnliche Funktion erfüllen. Steht hingegen die soziale Positionierung im Vordergrund, wären auch Klärungen von Rollen, Kommunikationsmustern oder organisationalen Erwartungen denkbar.
Die Zielformulierung „selbstbewusster auftreten“ verliert damit ihren Status als notwendige Lösung und wird sichtbar als eine Möglichkeit unter mehreren, ein bestimmtes Problem zu bearbeiten. Genau darin liegt ihr funktionaler Charakter.
Zugleich rücken die möglichen Folgeprobleme in den Blick. Ein starkes Voranschreiten in Richtung „Selbstbewusstsein“ kann beispielsweise dazu führen, dass die Wahrnehmung für Unsicherheiten reduziert wird, dass Beziehungen anders gestaltet werden oder dass bisher hilfreiche Formen der Zurückhaltung verloren gehen. Was zunächst als Verbesserung erscheint, kann unter anderen Gesichtspunkten neue Irritationen erzeugen – etwa in bestehenden Teamdynamiken oder in der eigenen Selbstwahrnehmung.
Damit verändert sich die Entscheidungssituation grundlegend. Es geht nicht mehr darum, ein Ziel möglichst konsequent zu verfolgen, sondern darum, bewusster zu wählen, welches Bezugsproblem bearbeitet werden soll – und welche Folgeprobleme damit in Kauf genommen werden können.
Vor diesem Hintergrund kann auch die Arbeit mit Zielen selbst als eine spezifische Form der Problembearbeitung verstanden werden. Sie ist nicht selbstverständlich, sondern eine Möglichkeit unter anderen, Orientierung herzustellen und Handlungen zu strukturieren. In manchen Situationen mag sie hoch funktional sein – in anderen kann es sinnvoller sein, zunächst die Problemdefinition offen zu halten und alternative Formen der Verarbeitung in Betracht zu ziehen.
Konsequenzen für professionelles Handeln
Wenn man funktionale Analyse als Netzwerk denkt, verschiebt sich auch das Verständnis professioneller Interventionen. Der Fokus liegt nicht mehr primär auf der richtigen Lösung, sondern auf der Wahl des Bezugsproblems. Intervention bedeutet dann, den Fokus bzw. die Unterscheidungen zu verändern und damit neue Anschlussmöglichkeiten zu eröffnen.
Methoden verlieren ihren universellen Geltungsanspruch und werden stattdessen vergleichbar. Entscheidend ist nicht, ob eine Methode „richtig“ ist, sondern welche Unterschiede sie im konkreten Fall erzeugt. Gleichzeitig bleibt Komplexität erhalten: Sie wird nicht aufgelöst, sondern durch selektive Entscheidungen bearbeitet.
Damit wird auch die Fähigkeit wichtig, mit widersprüchlichen Perspektiven umzugehen. Paradoxien verschwinden nicht – sie werden sichtbar und müssen ausgehalten werden.
Ein Denken ohne festen Boden
Die funktionale Methode führt in einen Denkraum, der sich jeder endgültigen Festlegung entzieht. Es gibt keinen privilegierten Einstiegspunkt, keinen letzten Grund und kein abschließendes Ergebnis.
Stattdessen entsteht ein Netzwerk von Möglichkeiten, in dem jede Beobachtung eine Entscheidung ist – und jede Entscheidung neue Möglichkeiten eröffnet.
Gerade darin liegt ihre Stärke für Coaching und Beratung:
nicht darin, die Wirklichkeit zu vereinfachen, sondern darin, ihre Kontingenz sichtbar und damit überhaupt erst bearbeitbar zu machen.
Fazit und Grundhaltung für den Coach: Kontingenz halten – und dennoch entscheiden
Im Zentrum der funktionalen Analyse steht die Fähigkeit, gleichzeitig anzuerkennen, dass alles auch anders sein könnte, und dennoch vorläufig handlungsfähig zu bleiben. Lösungen sind nicht notwendig, Probleme sind nicht gegeben. Als Coach wählen Sie bewusst ein Bezugsproblem – und halten gleichzeitig offen, dass auch andere Problemdefinitionen möglich wären. Und all das neben präsent sein, zuhören, spüren usw.. Willkommen in den Anforderungen an einen Coach.